lunes, 8 de mayo de 2017

JORNADA: Educación Convivencia y Administración Local. 19 de mayo de 2017. Erandio (Bizkaia)

 
 
 

LUGAR: Instituto de Formación Profesional IEFPS TARTANGA. Tartanga, 15 (48000) ERANDIO, VIZCAYA.
DÍA: 19 DE Mayo.
HORA: 9 Y 30.
El ayuntamiento de Erandio, impulsa desde la concejalía de Educación y Juventud, la primera de una serie de Jornadas, dirigidas a acercara a la ciudadanía de Erandio y a la sociedad vasca en general, las distintas acciones que desde el consistorio se vienen desarrollando en materia de educación y Convivencia, muchas de las cuales son un claro referente.
La primera de estas jornadas arranca el día 19 de mayo a las 9:30 en el Instituto de Formación Profesional IEFPS TARTANGA. Bajo el título “Educación, Convivencia y Administración Local”, reunirá  junto a los responsables municipales, representantes de la oficina de infancia y adolescencia del Ararteko, profesionales de centros educativos de Erandio, de la pedagogía social de la Convivencia Escolar y la Resolución de Conflictos.
En la jornada además de fomentar un espacio para el intercambio de conocimiento y la reflexión al respecto de un tema de gran trascendencia social como es la convivencia escolar y de las distintas problemáticas y conflictos que se producen en este entramado de relaciones sociales, servirá para acercar el punto de mira al proyecto: “¿Cómo afrontar los conflictos /Nola egin aurre gatazkei?”, proyecto pionero del ayuntamiento de Erandio, trasladado hoy a muchos municipios de Euskadi desde sus comienzos en Erandio hace más de ocho años
El punto álgido del encuentro, lo pondrá la presentación de los “Cortometrajes por la Convivencia”, realizada por el alumnado de Erandio, dirigida por el director y actor vasco, Jon Urraza, que muestran un conflicto habitual en el ámbito escolar, y su tratamiento por el propio alumnado a través de la mediación.
 
Intervenciones: 9: 30-11:30

1. Joseba Goikuria, Ilustrísimo Alcalde de Erandio: Bienvenida del  Alcalde.
2. Mikel Filgueiras García, Concejal de Educación, Juventud y Escuela de Música: Presentación de programas municipales en el ámbito de la Educación y la Convivencia.
 
3. Elena Ayarza Elorriaga, Responsable de la Oficina de Infancia y Adolescencia del Ararteko: “Seguimiento actualizado del informe ‘Convivencia y Conflictos en los centros educativos’”
4. Rosa Santibáñez Gruber, Universidad de Deusto, Departamento de Pedagogía Social y Diversidad: “Marco teórico de Bultzatzen y explicación del proyecto concreto”
5. Asier García Real, Conflictólogo y mediador. Impulsor del programa de Convivencia Escolar: “¿Cómo afrontar los conflictos / Nola egin aurre gatazkei?”: Los paradigmas del proyecto de convivencia escolar del Ayuntamiento de Erandio.
6. Jorge Ayerza Rementería, Director del I.E.S. Erandio: la convivencia escolar en el marco de los centros escolares de Erandio.
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PAUSA CAFÉ: 11:30-12:00
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Presentación de cortometrajes De 12:00 a 13:00
 
Proyección de los Cortometrajes por la convivencia escolar: “UNA HISTORIA DE MEDIACIÓN /BITARTEKARI HISTORIA BAT”.
Asier García Real: Visión conflictológica y pedagógica del trabajo realizado por el alumnado de Erandio.
Jon Urraza, Autor, Actor y Director vasco: Perspectiva artística del trabajo del alumnado.
 

jueves, 8 de octubre de 2015

La Conducta del Negociador

La conducta de las partes en la negociación y estrategias para la persona mediadora:


¿Competir o colaborar?





Autor: Asier García Real
Conflictólogo y Mediador
Secretario de la Asociación Vasca de Mediación, 
Bitarbask.
Los que nos conocéis sabréis que nuestro modelo de mediación es uno que como así lo hacen otros inicialmente, se detiene a observar el conflicto desde la presunción de que éste es más fácilmente observable a través de la división en dos dimensiones: la dimensión relacional y la dimensión sustantiva y a partir de aquí comienza a adaptar la intervención a un conflicto dado. 

Todos podemos pensar en conflictos cuya dimensión relacional tiene mayor relevancia como ciertos conflictos familiares, vecinales, societarios o comerciales. Conflictos en los que parece que no hay un caldo sustantivo que haga relevante el despliegue de un proceso negociador muy estructurado en base a asuntos e intereses y en los que trabajado el aspecto relacional a través de espacios comunicativos más o menos estructurados podría producirse una transformación adaptativa del mismo. También podemos pensar en conflictos en los que las relaciones son de tipo más impersonal y en los que el trabajo en base a recursos que han de ser distribuidos o procedimientos que han de ser acordados cobran más relevancia que los aspectos más relacionales del conflicto. No obstante es de esperar que los conflictos tengan en mayor o menor medida, tanto una dimensión relacional como sustantiva por lo que el tratamiento del conflicto requerirá de la persona mediadora de habilidades, técnicas y herramientas que desde dos distintas perspectivas trabajen con un mismo objetivo.

Nos parece importante destacar la idea de que a los fines de este artículo, podemos entender la negociación como un subproceso incluido dentro del proceso de mediación, al entender que las partes han optado por buscar una solución al conflicto a través de una solución consensuada y con la asistencia de un profesional del conflicto, de la comunicación y la negociación que facilite esta tarea. Lo cual, por otro lado, ya pone de manifiesto la importancia de este trabajo relacional de la mediación; dado que si las partes hubiesen tenido la confianza necesaria entre ellas, tal vez no hubieran necesitado contar con un entorno seguro para ello, como es la mediación. 

Entonces,  si partimos de la asunción de que la confianza está deteriorada, será preciso restablecerla como paso previo a la negociación en la mediación o dicho de otro modo, trabajar esa dimensión relacional como paso previo a asistir a las partes, si fuese necesario, en la negociación de los asuntos, o dimensión sustantiva del conflicto, desde una perspectiva colaborativa que necesita poner sus verdaderos intereses sobre la mesa para generar valor.

Llevamos tiempo dando vueltas en torno a una idea cuyo esbozo por fin hemos podido comenzar a plasmar y que surgió de un análisis preliminar del dilema del prisionero y de relacionarlo con la perspectiva de una asignatura de marketing que estudiamos en la facultad de empresariales que llevaba por título “Conducta del consumidor” y que trataba de explicar la psicología de las personas inmersas en un proceso de compra, para posibilitar al responsable de marketing una planificación estratégica en base a ese perfil que como perfil, ya debemos aceptar las limitación inherentes, quizá siempre, que tratamos de agarrar una realidad poliédrica. 

Del mismo modo que el directivo de marketing y desde el máximo respeto al principio de neutralidad respecto de las soluciones, la persona mediadora como creadora del entorno de la mediación, puede beneficiarse de tratar de comprender la compleja conducta de las partes inmersas en la negociación de un conflicto; ganando de este modo una visión estratégica respecto de ella. Una negociación dirigida desde planteamientos más lógicos y racionales tendentes al mantenimiento de la relación y a la maximización del beneficio individual y colectivo. Una negociación que cobra su máximo protagonismo tras haber superado fases que han trabajado en mayor medida con las visiones subjetivas, con las emociones y sentimientos, así como con las motivaciones o necesidades que movieron a las partes a adoptar sus respectivas posiciones.


Por ello, esta perspectiva nos pareció sumamente interesante para trasladarla al ámbito de la mediación y también al de la negociación y la resolución de conflictos, dirigiéndonos a analizar algunos estudios y teorías para tratar de hacerlas converger en lo que hemos denominado: “La conducta de las partes en la negociación”; o “conducta del negociador”. Perspectiva que entendemos nos puede ayudar a comprender la misma, desde una visión estratégica. Una visión que nos aporte más solvencia como profesionales del conflicto, al comprender posibles actitudes y estrategias de las partes respecto de la negociación de los asuntos del conflicto, así como potenciales beneficios y riesgos derivados de estas actitudes y estrategias. Trataremos de analizar soluciones que nos ayudaran a sumergirnos aún más en lo que habitualmente entendemos como resultado deseable de una mediación: generación de valor para las partes en marcada dentro de ese paradigma de GANAR-GANAR; y finalizaremos iniciando una guía de recomendaciones estratégicas para la persona mediadora.


Una de las cosas que más nos atrajo en los inicios de nuestra profesión como conflictólogos y mediadores, es esa idea que aparece de manera tan recurrente en los escritos sobre mediación de que la conflictología, y/o la resolución de conflictos es una ciencia en plena ebullición, y con una fuerte vocación interdisciplinar,  recogiendo aportes de la psicología, el derecho, o la antropología entre muchas otras disciplinas  para acercarnos a una nueva comprensión e intervención más eficiente respecto de la situación más compleja de las relaciones humanas como es el conflicto. En este sentido de este artículo también subyace la importancia de los modelos matemáticos orientados a la resolución eficiente de los conflictos, lo cual hace para nosotros el desarrollo de esta ciencia y de esta profesión, aun más atractiva si cabe; por entender que se le dota de un mayor potencial.


La conducta del negociador y algunas teorías


Para acercarnos a la conducta del negociador nos serviremos en parte de algunos planteamientos de la “teoría de juegos” que entre algunos aspectos fundamentales, analizan los distintos resultados que un negociador puede obtener en función de que despliegue comportamientos competitivos o cooperativos; o dicho de otro modo, de que emplee un estilo de negociación distributivo y posicional, o emplee un estilo de negociación colaborativo e integrativo. 

Así mismo nos acercaremos a modelos como el de la Ventana de Joahari de Joseph Luft y Harry Ingram, que podrían dirigirnos hacia la comprensión del flujo de la comunicación a través de distintos niveles o áreas de información que pueden darse en la mesa de mediación. Así podemos hablar de una zona abierta de información, o escenario del proceso; de un área de información oculta que las partes guardan para sí;  de un área ciega que las partes no son capaces de observar, y que en la mediación  también podría tenerse en cuenta respecto de la información que se escapa a la persona mediadora; y de un área desconocida para todas las partes implicadas, como puede ocurrir  con posibilidades existentes para resolver el conflicto que, a priori, son desconocidas para el proceso.


La conducta del negociador y la teoría de juegos

Hablando de los juegos, diremos que, en términos generales, la psicología destaca su importancia en la infancia como medio de formar la personalidad y de aprender de forma experimental a relacionarse en sociedad, a resolver problemas y situaciones conflictivas. 

Los juegos, de niños y de adultos, juegos de mesa o juegos deportivos, son modelos de situaciones conflictivas en las que podemos reconocer situaciones y pautas que se repiten con frecuencia en el mundo real.

Por su parte, la teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que fue inicialmente desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el comportamiento de la economía; aunque actualmente se usa en muchos campos, como en la biologíasociologíapsicologíafilosofía y la informática. Posteriormente la teoría de juegos experimentó un crecimiento sustancial y se formalizó por primera vez a partir de los trabajos de John von Neumann y Oskar Morgenstern, antes y durante la Guerra Fría, debido sobre todo a su aplicación a la estrategia militar

El objetivo de “la teoría de juegos” es el análisis de los comportamientos estratégicos de los jugadores. En el mundo real, tanto en las relaciones económicas como en las políticas o interpersonales, son muy frecuentes las situaciones en las que, al igual que en los juegos, su resultado depende de la conjunción de decisiones de diferentes agentes o partes implicadas. 

En este sentido… 

Se dice de un comportamiento que es estratégico cuando se adopta teniendo en cuenta la influencia conjunta sobre el resultado propio y ajeno de las decisiones propias y ajenas.

Dentro del campo de la teoría de juegos podemos encontrar dos tipos de juegos; los llamados juegos no cooperativos, como el juego del dilema del prisionero en el que los jugadores no pueden llegar a acuerdos previos.


También encontramos juegos cooperativos también llamados juegos con transferencia de utilidad, en los que los jugadores pueden comunicarse entre  ellos y negociar los resultados.


La conducta del negociador y el dilema del prisionero

La dinámica “el dilema del prisionero” la encontramos inicialmente atribuida a Merryl Flood y Melvin Dresher, hacia 1950 y posteriormente también a Albert Tucker y Robert Axelrod entre otros. 
Existen muchos ejemplos de interacciones humanas (y naturales) que pueden ser analizadas a través del dilema del prisionero. Esto hace que el dilema en cuestión, además de ser de interés para la economía, las ciencias políticas, la sociología, o las ciencias biológicas, también lo sea para la mediación. Por ejemplo, nos ayuda a comprender los costes y beneficios en los que incurren las partes  al optar por colaborar o competir. 

El enunciado del dilema del prisionero así como conclusiones preliminares de la conducta del negociador pueden visitarse en el siguiente enlace: 


No obstante se presenta a continuación un enunciado posible para el juego, “el dilema del prisionero”:

Se ha producido un atraco con arma de fuego en el supermercado de enfrente y el propietario ha sido herido de gravedad. Las cámaras de seguridad no funcionaban y desconocemos el autor/a del delito. Lo que si funcionaba era el sistema de alarma y, al dispararse, una unidad de policía que rondaba por la zona ha acudido inmediatamente y ha detenido a las únicas dos personas que se encontraban en el supermercado en ese momento: Tú y la que está en la otra celda (Hacemos alusión a los compañeros de dentro o fuera). Se han revisado vuestros expedientes y las 2 personas tenéis antecedentes penales. Yo estoy convencido que uno de los dos o los dos estáis implicados, pero no dispongo de pruebas. De manera que para solucionar el caso, he pensado en hacer un careo.

Reuniremos al uno delante del otro, y sin poder establecer una comunicación previa entre los participantes, únicamente señalando con el dedo a la otra persona (Si es que la declaran culpable) o mostrando la mano abierta con la palma hacia arriba (Si nos dicen que es inocente) sabremos qué ha pasado. En este breve careo pueden darse 4 situaciones diferentes:

1.   Yo digo que es culpable y él dice que soy inocente: Yo salgo libre y al otro le caen 30 años.
2.   Yo digo que es culpable y el otro dice que soy culpable: Somos cómplices y nos caen 15 años a cada uno.
3.   Yo digo que es inocente y el otro dice que soy culpable: Él queda libre y a mí me caen 30 años.
4.   Yo digo que es inocente y el otro dice que soy inocente: Un año de prisión preventiva porque somos sospechosos y tenemos antecedentes (mientras sigue la investigación).

El dilema del prisionero se dice que es un juego de no suma cero; es decir no es necesario que uno pierda para que el otro pueda ganar; sino que ambos pueden ganar juntos o perder juntos también; lo cual ya nos hace aplicables sus conclusiones a conflictos no estructurales (véase nuestra definición de conflictos estructurales en nuestro libro: “¿Cómo mediar en asuntos civiles y mercantiles?”; Gomylex 2013.), o que no implican escasez de recursos. El dilema del prisionero en cuestión, también es un juego en el que las partes pueden cooperar o pueden traicionar, y en el que los jugadores tratan de maximizar sus propias ganancias, sin posibilidad  de comunicación, ni acuerdos previos a sus decisiones. 

Dentro del campo de las relaciones internacionales, por ejemplo, el escenario del dilema del prisionero ilustra la situación en que se encuentran dos estados involucrados en una carrera armamentística. Ambos países tienen dos opciones: o incrementar el gasto militar, o firmar un acuerdo para reducir su armamento. Como ninguno de los dos puede estar completamente seguro de que el otro acatará el acuerdo, ambos terminan decidiendo una expansión militar. La ironía está en que ambos estados parecen actuar racionalmente, cuando se analizan sus comportamientos individuales, ya que incrementar el gasto militar parece la mejor opción individual para ambos, al no tener seguridad respecto del comportamiento del otro. Pero del análisis de los resultados colectivos o globales,  se presenta la situación como profundamente irracional; dado que ambos estados se ven implicados en una carrera armamentística ante el riesgo de ser atacado por el otro; y cuando de manera individual han escogido la alternativa que les resulta óptima, ésta no lo es tanto, cuando se compara con la alternativa alcanzada de manera conjunta y cooperativa con las otras partes implicadas en el conflicto. De cualquier manera ésto lo abordaremos más adelante al hablar del resultado de la mediación.

Del análisis del dilema del prisionero hemos extraído algunas conclusiones que pueden ayudar a visualizar las distintas alternativas individuales que una parte  puede adoptar en la negociación de los asuntos; así como de la probabilidad de obtener distintos resultados en función de éstas.


Implicaciones del dilema del prisionero en la conducta del negociador.

Lo primero que pone de relieve el dilema del prisionero, es él como ante un conflicto pueden darse dos tipos de actitudes y estrategias: cooperativas y competitivas. En el dilema se observa, como las partes pueden optar por dos estrategias como son acusar que implica competir, o no acusar que implica cooperar.

Lo cual ya sitúa al negociador en su dilema fundamental: ¿Competir o colaborar? Las partes saben que revelar información sobre sus verdaderos intereses puede maximizar la ganancia mutua y crear valor y oportunidades de crecimiento. Pero también saben que podrían situarse en una desventaja estratégica, ante el riego de poder ser traicionado, por la otra parte.
Otra conclusión importante que obtenemos del dilema del prisionero, es la importancia de la confianza del negociador. Confianza principalmente hacia las intenciones de la otra parte, aunque también hacia un proceso como el de mediación, que debe implicar una garantía de equidad. En la medida en que aumente esta confianza, las partes estarán más dispuestas a desplegar actitudes cooperativas, frente a competitivas; o dicho de otro modo se moverán desde estrategias más distributivas a otras más integrativas.

En la puesta en práctica de la dinámica del dilema del prisionero observamos como la ausencia de comunicación previa entre las partes provoca una tendencia hacia estrategias competitivas con el que las partes buscan protegerse de los peores resultados individuales posibles que surgirían de cooperar cuando el otro está compitiendo, o acusando.

Colaborar (30 años de cárcel) – Competir (0 años de cárcel).

Esta confianza en mediación se genera  través trabajo relacional realizado en la fase anterior de “cuéntame”, y que se ha preocupado de:

·   Las emociones del conflicto que deben ser expresadas.
·   Las relaciones deterioradas de las partes, que se pretende recomponer.
·   Las visiones subjetivas y parciales de las partes que se deben completar con la visión del otro.
·   Las motivaciones personales que deben ser expresadas y comprendidas.
·   Etc.

*Ver artículo: Introducción al proceso de mediación: 

Al comprender que antes de disponernos a negociar los distintos asuntos del conflicto es necesario generar un escenario de confianza que haga posible el que las partes transiten desde comportamientos adversariales a otros más cooperativos que hagan posible la negociación integrativa y la creación de valor colectivo.

Por otro lado y en relación a los resultados derivados para el negociador de optar por competir o por cooperar, el dilema del prisionero pone en relieve como las estrategias competitivas (adversariales, distributivas, etc.) pueden aportar un beneficio individual mayor, aunque entrañan más riego que las cooperativas. Esto le vemos cuando pensamos en optar por la vía judicial y sabemos que nos estamos arriesgando al 50%, a ganar o perder un juicio. Mientras que a través de la mediación podemos mantener el control conjunto sobre el resultado eliminando el posible riesgo a ganar o perder.

En el dilema del prisionero se puede observar que al competir podemos salir libres sí, pero arriesgando a que me caigan 15 años con una probabilidad del 50 %.

El dilema del prisionero también pone de relieve la diferencia entre negociar distributivamente y negociar colaborativa o integrativamente. 

La negociación distributiva, también se llama “negociación de suma 0”; puesto que los beneficios que obtiene un negociador, son los que el otro pierde. Esta negociación distributiva es fácil de observar en la negociación de un precio o un recurso limitado. Si uno regatea y consigue rebajar el precio de compra en 2 unidades monetarias, esas dos mismas unidades son las que deja de ganar el vendedor.  


En el dilema del prisionero se observa que en los casos en que al menos una de las partes ha traicionado, los años de cárcel que gana uno, son los que el otro pierde, repartiéndose en ambos casos un total de 30 años de cárcel.

Distributiva

-    (Colaborar - Competir) *Años totales 30+0 = 30
-    (Competir - Competir) *Años totales 15+15 = 30


Por el contrario el dilema del prisionero pone de relieve, como cuando ambas partes optan por cooperar se da una suma de esfuerzos conjuntos que implican beneficios adicionales para la partes. Se dice que es una negociación en la cual la suma ya no es cero debido a que se crean nuevos beneficios derivados de la cooperación. 

Desde un análisis de los resultados colectivos o globales de la negociación, del total de 30 años a repartir en la situación anterior, pasamos a un total de 2 años totales de cárcel cuando ambas partes optan por la cooperación. De este modo se genera un valor adicional que implica una reducción de 28 años de cárcel.

Colaborativa: Incremento de valor: (-28 años de cárcel).
(Colaborar - Colaborar) *Años totales 1+1 = 2


Esto, en psicología de los grupos, se relaciona con la idea de “sinergia” y curiosamente, se representa de la siguiente manera: “1+1=3”. El concepto de sinergia implica que los resultados de las partes trabajando cooperativamente, son superiores a la suma de sus esfuerzos individuales; ya que se han generado nuevos beneficios adicionales del trabajo cooperativo. En este sentido, decimos que en la negociación distributiva se distribuye valor, mientras que en la integrativa se genera valor.

Esto lo vemos cuando tras sesiones de mediación las partes, no solo han resuelto su conflicto, sino que han obtenido beneficios adicionales, como la entrada en un mercado que presenta nuevas oportunidades para las partes, o una organización más eficiente de las relaciones futuras que mejora el rendimiento empresarial, o la convivencia familiar, escolar o vecinal.


El dilema del prisionero con repetición e implicaciones en la conducta del negociador

El dilema del prisionero nos llama así mismo la atención al respecto de distintas estrategias y posibles resultados esperados, en función de si nos encontramos ante una única negociación con la otra parte, sin previsión de relación más allá de esa negociación, y cuando vamos a vernos implicados con las mismas partes en negociaciones futuras. Esto sitúa a las partes en “el dilema del prisionero con repetición”; y pudiera ser explicativo de las estrategias negociadoras más eficientes cuando la dimensión relacional del conflicto es especialmente relevante.

Robert Axelrod, en su libro La evolución de la cooperación: el dilema del prisionero y la teoría de juegos (1984), estudió una extensión al escenario clásico del dilema del prisionero que denominó dilema del prisionero con repetición. Aquí, los participantes debían escoger una y otra vez su estrategia de manera independiente, pudiendo alternar la cooperación y la competición.

 Axelrod invitó a colegas académicos de todo el mundo a idear estrategias automatizadas para competir en un torneo del dilema del prisionero con repetición.

Axelrod descubrió que la mejor estrategia era la de tit for tat, que fue desarrollada y presentada en el torneo por Anatol Rapoport. Era el programa informático más simple de todos los presentados, y aún así ganó el concurso.
El programa de Rapoport mostró que cuando se repiten estos encuentros negociadores las estrategias "egoístas" tendían a ser peores a largo plazo, mientras que las estrategias "altruistas" eran mejores, desde la perspectiva de la maximización de los beneficios individuales.

Cuando la dimensión relacional del conflicto es relevante y las partes se ven en la necesidad de negociar en diversas ocasiones entre sí, el dilema del prisionero con repetición muestra que la estrategia en la que se obtiene un beneficio máximo para el negociador, es la estrategia de tit for tat, también conocida como, ojo por ojo o de “Reciprocidad, es importante porque fomenta un comportamiento cooperativo en los demás y posibilita que todas las partes puedan obtener beneficios.

Esta estrategia “tit for tat”, o de reciprocidad se basa en tres principios: 

·   Amabilidad
·   Represaliar
·   Perdonar
“La amabilidad” implica iniciar la negociación abiertos a la cooperación, no siendo el primero en competir, y mostrando actitudes cooperativas de partida.

“El represaliar las tácticas no cooperativas”, disuade a la otra parte de insistir en ellas. Una estrategia "de represalia" es aquella en la que se responde a la competición de un oponente, con una competición por nuestra parte, en el siguiente turno.
“El perdonar”, ayuda a restablecer la cooperación mutua. Una estrategia con "capacidad de perdón" vuelve a la cooperación si la otra parte lo hace.



La conducta del negociador y los juegos con transferencia de utilidad (juegos cooperativos).

Ya veíamos de dos modalidades de juego dentro de la teoría de juegos; los juegos no cooperativos, como el del dilema del prisionero que acabamos de analizar, y los juegos cooperativos.

Si los jugadores pueden comunicarse entre sí y negociar un acuerdo antes del reparto sustantivo, la problemática que surge es completamente diferente a la analizada con anterioridad. Se trata ahora de estudiar la posibilidad de formar coaliciones entre los jugadores, de que estas coaliciones sean estables y de cómo se deben repartir las ganancias dentro de una coalición para que ninguno de sus integrantes esté interesado en romperla.




Pensemos en tres partes, Ander, Begoña y Carlos, que tienen que repartirse entre sí cien euros.

El sistema de reparto tiene que ser adoptado democráticamente, por mayoría simple, una persona un voto; lo cual podría hacernos pensar en un escenario de poder o influencia equilibrado entre las partes. Ante esta situación, podrían existir cuatro posibles coaliciones susceptibles de crearse; una que integre a las tres con el 100% de los votos, así como otras tres combinaciones de coaliciones formadas por combinando de parejas entre A, B y C.

·   ABC (100%)
·   AB  (66,6 %)
·   BC  (66,6 %)
·   AC  (66,6 %)

Pero aún nos queda la distribución de los 100 euros entre las partes; y podríamos pensar en infinitas formas de repartir este recurso entre los tres jugadores.

Imaginemos que Ander propone un reparto en el que todos reciben un beneficio similar reservándose para él el euro adicional, de la forma: A=34; B=33; C=33.

Begoña, por ejemplo, podría pensar que la actitud de Ander es egoísta y querer castigarle por querer quedarse un euro más que el resto, planteando la siguiente distribución.  A=0; B=50; C=50.
Imaginemos también que Carlos, al ver que se está endureciendo la negociación entre Ander y Begoña decida apoyar a Ander quien prevé quedarse sin nada, queriendo sacar provecho de ello a través de una propuesta que como la siguiente le aporte un mayor beneficio individual: A=34; B=0; C=66.

A Begoña es posible que se le ocurra alguna propuesta mejor para atraer de nuevo a Ander; y así la negociación podría continuar indefinidamente sin una solución. Parece no haber una coalición estable; ya que sea cual sea la propuesta que se haga siempre podría haber una propuesta alternativa que mejore los pagos para alguno de los jugadores, y por tanto le pueda mover a querer romper esa coalición.

En los juegos cooperativos se entiende como solución, a una propuesta de coalición y reparto, que garantice “la estabilidad del acuerdo”; esto es que ninguna de las partes de una coalición vencedora, pueda estar interesado en romper el acuerdo.

Analicemos ahora los repartos que a priori  pareciese que puedan aportar una mayor estabilidad dentro de las posibles coaliciones:

·   Reparto 1: ABC (33,33€ / 33,33€ /33,33€) +1 céntimo.
·   Reparto 2: AB  (50 € /50 €)
·   Reparto 3: BC  (50 € /50 €)
·   Reparto 4: AC  (50 € /50 €)

Atendiendo exclusivamente a las ganancias derivadas de la negociación, y entendiendo que estamos con negociadores que actúan desde planteamientos racionales, podríamos suponer que cada uno de ellos prefiera una coalición de dos y que le otorgue el 50 % del beneficio. Así por ejemplo Ander podría preferir los repartos 2 y 4. Sin embargo también podría pensar que esa coalición entraña un mayor riesgo derivado de que sea él quien se quede fuera de la coalición vencedora, y por lo tanto preferir el reparto 1, que podría garantizarle una ganancia de 33 euros. 

Pero si ahora añadimos la dimensión relacional a esta negociación podríamos encontrar soluciones que aún no maximizando la ganancia individual, pudieran ser más atractivas para las partes a largo plazo. Las primeras cuestiones que nos surgen en este sentido, y continuando con Ander con fines ilustrativos, son: ¿En qué medida es importante para Ander mantener la relación con Begoña? ¿Y con Carlos? ¿Cuáles son los costes futuros de dejar a Begoña o a Carlos fuera del reparto?

Pero alteremos  ahora el ejemplo. En vez de "una persona un voto" consideremos que hay voto ponderado. Ander tiene derecho a seis votos, Begoña a tres y Carlos a uno. Las posibles mayorías son las siguientes: 

  •          ABC
  •         AB
  •         AC
  •         A


En esta situación Ander propondrá un reparto de la siguiente forma: 

  •      A=100
  •      B=0
  •      C=0


Ese reparto se corresponde con una coalición estable en la que los seis votos de Ander estarán a favor. Es una solución única. Ander no aceptaría ningún reparto en el que el obtenga menos de 100 euros y sin la participación de Ander no hay ninguna coalición vencedora; por lo que ante este escenario Ander podría rehusar su participación en un proceso de mediación al no existir una interdependencia respecto de las otras dos partes implicadas. Este juego también nos hace pensar en la importancia del análisis del poder de las partes en la mediación por su influencia en el tipo de resultados esperables a priori por esa capacidad de influencia.


Se llama "valor del juego" al pago que un jugador tiene garantizado que puede recibir de un juego si toma una decisión racional, independientemente de las decisiones de los demás jugadores. Ningún jugador aceptará formar parte de una coalición si no recibe como pago al menos el valor del juego. De este modo en el primer juego, el valor del juego es cero para los tres jugadores. En el juego 2 el valor del juego para Ander es cien y para Begoña y Carlos es cero.

*Más juegos cooperativos en: http://www.eumed.net/cursecon/8/juegos_ctu.htm


La conducta del negociador y la ventana de Johari

La «Ventana de Johari» es un modelo de comportamiento interpersonal que nos ayuda a vislumbrar que en la mediación existen  cuatro áreas distintivas o niveles de información.
Cada una de las cuatro áreas, puede ser empleada para representar a cada una de las partes en relación con las otras. 

La base que lleva a distinguir estos cuadrantes es la conciencia o percepción del comportamiento, sentimientos y motivaciones propias y ajenas que tienen las partes.
El siguiente cuadro recoge el modelo de la ventana de Johari que es muy útil para ilustrar este hecho de manera visual.

Estas áreas o campos serían:
  • -      Área libre (Escenario).
  • -      Área oculta (Agenda Oculta).
  • -      Área ciega.
  • -      Área Desconocida.

    Los hechos y evaluaciones conocidas por todas las partes están indicadas en el extremo izquierdo del gráfico y constituyen el área libre o escenario de la negociación.

    El cuadro inferior, contiene la información que posee una parte respecto de si misma y sus intereses y que no ha compartido con el resto. Por este motivo lo denominamos área o agenda oculta de la negociación.

    El cuadro superior derecho representa el área ciega, y contiene aquella información de una de las partes que no es accesible para el resto. La existencia de un área oculta en una de las partes implica para el resto la existencia de un área ciega respecto de la negociación.

    Pero otra área en la que tendremos que fijar nuestra atención es el cuadrado inferior derecho que contiene aquella información que no conoce ninguna de las partes, y que en ocasiones puede requerir que busquen asesoramiento al respecto.

    La ventana de Johari, no se limita a una representación estática de la situación respecto de la información en la mediación, sino que permite ilustrar el flujo de ésta a lo largo del proceso.

    La negociación de los asuntos en mediación se desarrolla en el área abierta, donde se encuentra la información que las partes disponen en la mesa, y por tanto se puede tratar abiertamente respecto de ella. A medida en que las partes intercambien nuevas informaciones entre sí, irán ampliando el área abierta en detrimento del área, o agenda oculta.


    Algunas implicaciones de la Ventana de Johari en la conducta del negociador





    En este análisis de la conducta de las partes respecto de la negociación, vamos a centrarnos en dos áreas del modelo como son: El área abierta o escenario de la negociación; y él área o agenda oculta; por ser suficientes para generar un nivel de aprendizaje inicial que nos permita observar el comportamiento de las partes desde una perspectiva estratégica.



    Área abierta o Escenario de la negociación

    El área libre o escenario de la negociación comprende los intereses y necesidades que las partes conocen sobre sí mismas y sobre las demás. Es lo que podemos denominar el escenario de la negociación, e implica a los intereses tanto compartidos, como diferentes y en conflicto que las partes han decidido compartir en mediación.


    De entrada, el propio carácter de las partes influye en una mayor o menor apertura hacia las demás. Hay personas que, bien por timidez, por enseñanzas recibidas en la infancia o por experiencias anteriores, tienden a no intercambiar información con los demás. Algunas personas, pueden dar la impresión de que son muy abiertos, pero en realidad su conducta puede reducirse a tácticas para hacerse con información, sin manifestar ellos sus verdaderos intereses respecto del conflicto; esperando de este modo burlar al mediador y obtener un beneficio mayor del que saben que les correspondería en base a los principios de la mediación.


    A otras personas les ocurre justo lo contrario, pudiendo presentar cierta incapacidad para ocultar información. Esto en ocasiones está relacionado con necesidades de afiliación o reconocimiento, como cuando buscamos la aceptación o la pertenecía social, o cómo cuando no somos capaces de guardar una información sensible movidos desde la necesidad de reconocimiento, fama o gloria. En el artículo “Edipo Rey y La Ventana de Johari como método de análisis e investigación en Comunicación” su autor plantea lo siguiente:

    “Resulta imprescindible plantear cuál es la medida adecuada de revelar información sobre sí mismo. 
    O dicho de otro modo, nos encontramos ante el problema de la adecuada auto-revelación, que han abordado varios autores, entre los que destacamos a S. Jourard, G. Miller y M. Steinberg. ) 
    ¿Cómo equilibrar espontaneidad y discreción?”.
    Valbuena de la Fuente, Felicísimo.



    Área o Agenda Oculta.

    El concepto de “agenda oculta”, hace referencia a los intereses y necesidades que las partes no comunican, y por tanto, no sacan al escenario de la negociación.

    Hay información que a pesar de ser importante por posibilitar una generación de valor real, las partes quieren mantener reservadas inicialmente, y en ocasiones están dispuestas a  revelar cuando comprueban, como veíamos en el dilema del prisionero con repetición, se da desde la “Reciprocidad”.
    En ocasiones la agenda oculta puede tener el objetivo de esconder ciertos intereses que hagan que la negociación se decante hacia resultados que son más de lo que parecen ser.

    En otras la agenda oculta de las partes, puede ir revelándose de forma indirecta a lo largo del proceso de mediación, y en otras ocasiones puede finalizar el mismo sin que el resto de partes ni las personas mediadoras hayan sido conscientes de ellos. 

    En la agenda oculta pueden figurar los asuntos subyacentes fundamentales que pueden estar en la raíz del   problema. Puede convertirse en el foco de atención de la mediación y minimizar la importancia de los asuntos que se estaban discutiendo en el área abierta. Como en un conflicto entre unos vecinos y el establecimiento hostelero situado en el  bajo del edificio relativo a un asunto de olores, en el que apareció un histórico de malas relaciones previas entre las partes del conflicto, que resultó ser más relevante que los intereses respecto de vivir sin olores. Pero veámoslo con otro ejemplo: 

    En una conflicto surgido entre un profesor y una clase de formación profesional, relativo al modo en que evaluar la asignatura que este imparte, y que también implicaba a la dirección  y a las familias, las posiciones estaban enfrentadas respecto de si hacer un trabajo concreto que exigía el profesor para poder aprobar la asignatura, o si no hacer ningún trabajo complementario como exigían los alumnos dado que el profesor había mencionado al comienzo del curso que esos temarios no se tendrían en cuenta en la evaluación.

    Tal vez le puede sorprender, como dos partes con un desequilibrio de poder natural tan grande como ocurre entre un profesor y el alumnado, se sienten en un proceso como el de la mediación, que implica un relativo equilibrio de poder. Sin ser el objeto de este análisis, debemos de recordar la conceptualización del poder como capacidad de influencia respecto del conflicto, y no solo como relativo a jerarquía. De este modo los jóvenes ostentaban un poder social, otorgado por las familias y la dirección, basado en un poder o influencia coercitiva que ejercieron a través de la presión desarrollada a lo largo del curso.

    *Ver artículo: “I’ve got the power, el poder en la mediación:


    Centrándonos en el tema que queremos plantear, vemos como detrás de las posiciones que mostraban las partes: “Hacer el trabajo exigido”; y “No hacer ningún trabajo complementario como vía en que evaluar la asignatura”. Había una serie de intereses manifiestos que pudimos identificar a  través de la pregunta: ¿Qué os mueve hacia vuestras posturas respecto de hacer ese trabajo y respecto de que no se haga? Esos intereses eran:

    Profesor:
    •    Que se trabaje el temario completo exigido desde educación.
    •    Que se adquieran los conocimientos que aportan dichos temas.


    Alumnos:
    •    No tener grandes obstáculos para poder aprobar la asignatura.
    •    Tener tiempo suficiente para estudiar el resto de asignaturas.
    •     Que esta situación no vuelva a darse en futuros cursos.
    Pero imaginemos que además en este conflicto hay una agenda oculta respecto de los intereses del profesor. 
    El profesor en su fuero interno siente que ha fallado a la hora de planificar su asignatura, se siente dolido al ver que ha perdido la autoridad respecto del grupo, y teme porque está situación le pueda tener consecuencias laborales.




    Por lo que aparecerían otros importantes para el profesor como:
    •      Ser respetado por sus alumnos y mantener su autoridad como profesor.
    •      Evitar problemas laborales


    Conclusiones a la conducta del negociador

    Este apartado quiere suponer una síntesis de aquellos aspectos que la persona mediadora podría tener en mente para contemplar la fase de arreglar negociar los aspectos sustantivos del conflicto desde una perspectiva estratégica. Éstos no tratan de ser verdades absolutas al respecto de la conducta de las personas inmersas en un proceso de negociación, dado que sería pecar de ingenuidad. Mas bien, persiguen conformar pequeñas referencias que nos faciliten nuestra intervención como personas mediadoras, y que nos sirvan de base para ser contrastadas desde nuestra experiencia profesional implicando un proceso de mejora continua; así como un mayor metaconocimiento; es decir conocimientos puestos en práctica que posibilitan un mayor aprendizaje del contraste de la teoría con la práctica y de las conclusiones que extraemos de reflexionar respecto de ello.


    1) Fomentar la comunicación de intereses de forma progresiva y desde la reciprocidad

    Inicialmente es necesario que las partes puedan comunicar sus prioridades entre los asuntos de forma general, sin embargo revelar las preferencias demasiado pronto respecto a alternativas específicas o asuntos concretos, puede dejarlas al descubierto e implicar una desventaja estratégica respecto de las demás. 

    Por ello la persona mediadora debe fomentar el que las partes puedan ir compartiendo sus intereses de forma progresiva y siempre que se haga en un contexto de “reciprocidad”.


    2) Explorar en profundidad el conflicto antes de  entrar en las fases más resolutivas del proceso (fases de orientación sustantiva).

    Explorar en profundidad el conflicto en las fases iniciales nos lleva en ocasiones, como veíamos, a detectar la existencia de agendas ocultas en las partes que son más relevantes que los intereses que presentan en la mesa de mediación. Esta agenda oculta puede encerrar, asuntos relativos a necesidades como por ejemplo de afiliación, reconocimiento social o autoestima, que aun siendo importantes para las partes estas no quieren tratar abiertamente, pero que si necesitan satisfacer.

    La agenda oculta también puede esconder intereses que las partes quieren guardarse para sí, con el objetivo de actuar de manera rapaz y obtener un beneficio de la mediación, mayor que el que piensa que le correspondería por criterios de equidad.

    En otras ocasiones, por ejemplo, la agenda oculta puede referirse a al interés de alguna de las partes en acudir al proceso de mediación con el único objetivo de dilatar en el tiempo un procedimiento judicial ya abierto.

    En todos estos casos la persona mediadora debe detenerse en la comprensión del conflicto, a través de la comunicación de las partes, en las fases iniciales del proceso. Entre otros objetivos fundamentales, para descartar la posibilidad de que exista una agenda oculta, o algún asunto no revelado, que resulte de vital trascendencia para el tratamiento del conflicto. Sin embargo no debe crear cuestiones inexistentes; no todos los casos dependen de una agenda oculta.



    3) Detectar las actitudes negociadoras


    Podemos analizar las distintas situaciones de negociación como de “rapacidad” o de “simbiosis”. Entendiendo que la simbiosis se está produciendo en la mesa de mediación cuando todas las partes muestran actitudes cooperativas respecto de la negociación de los asuntos del conflicto; mientras que la rapacidad estaría hablándonos de estrategias no cooperativas en alguna de ellas.

    Atendiendo al siguiente cuadro la persona mediadora debería evitar las situaciones 1, 2 y 4 de existencia de rapacidad, y fomentar la situación 3 de simbiosis.



    4) Ayudar a las partes a reflexionar al respecto de su M.A.A.N

    El M.A.A.N., o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado, es un concepto que como negociadores nos implica mirar hacia las alternativas de que disponemos, en caso de no llegar a un acuerdo en la mesa de negociaciones. Es conveniente que la persona mediadora lo tenga en cuenta, cuando las partes necesitan valorar las consecuencias de abandonar la mediación, conociendo las posibles alternativas de que dispondrían.

    Una buena estrategia cuando alguna de las partes muestra actitudes rapaces, queriendo aprovecharse de la otra parte y del proceso de mediación, puede ser el hacer uso de las sesiones individuales para fomentar su reflexión, por ejemplo, al respecto de qué resultado cabría esperar en un juicio si la situación no llegase a resolverse a través de la mediación. De este modo le llevamos a pensar en su M.A.A.N. y en los riesgos de no alcanzar un acuerdo dándole la oportunidad de moverse hacia actitudes colaborativas que permitan un escenario de simbiosis antes de decidirnos a no continuar con el proceso de mediación.

    Podríamos hacerlo a través de preguntas como las siguientes: 

           ¿Qué consecuencias tendría el no llegar a un acuerdo a través de la mediación?
           ¿Qué crees que ocurriría en caso de llevarse este asunto a los tribunales? 
           ¿Piensas que sería posible conseguir lo que estás planteando? 



    5) Detectar la existencia de violencia y coacción

    Esta situación de violencia y coacción, puede esconderse detrás de actitudes ante el conflicto evitativas o acomodativas. Por lo que en función del contexto de la mediación, pudiera ser importante recurrir a una sesión individual, como vía en que detectarlas.  

    Estamos en el caso de partes que no quieren afrontar determinados asuntos, o que se muestran excesivamente complacientes respecto de los intereses de  las otras partes, desatendiendo los suyos propios.
    Siguiendo el modelo de Lewicki et al. Diremos que podríamos referirnos a las siguientes combinaciones de actitudes de las partes respecto del conflicto…




    -      Evitar-Compromiso.

           -      Evitar-Colaborar.
           -      Acomodarse-compromiso.
           -      Acomodarse-colaborar.
           -      Evitar competir.
           -      Acomodarse competir.








    El resultado de la Mediación: 


    ¿Distribuir o crear valor?
     A lo largo del anterior análisis al respecto de la conducta del negociador se nos plantea una reflexión, al respecto de nuestra perspectiva y objetivos generales de trabajo como personas mediadoras, que tal vez, pudiera ser formulada como sigue:

    ¿Debe la persona mediadora, desde la observancia general de sus objetivos de trabajo, concentrarse únicamente en la resolución del conflicto, o debe explorar el interés y capacidad de las partes, para desde los principios de la negociación integrativa, crear un valor que trascienda  y mejore su situación antes del origen del mismo?

    Desde luego que entendemos que no es función de la persona mediadora vulnerar su neutralidad y establecer los límites de los acuerdos; ya que éstos son de las partes. Sin embargo sabemos que la mediación implica, desde la perspectiva de la negociación integrativa, en ocasiones incluida en ella, espacios para la creación de valor a través del pensamiento creativo que la persona mediadora, a nuestro entender, no debería de pasar por alto en su ejercicio profesional. 

    Pensemos en la intervención respecto de un conflicto en una familia empresaria, en la cual la posición de uno de los familiares exige que se le compre su participación social, ante su deseo de iniciar otra actividad empresarial distinta de la que actualmente realiza su familia. 

    ¿Debe  la persona mediadora contentarse con el pacto al respecto de un precio de compra venta, y una forma de pago satisfactorios para ambas partes sin antes haber pensado en términos de generación de valor pudiendo haber ayudado a las partes a explorar, desde el respeto a los principios de su profesión, aspectos como los siguientes?

    -   El grado de conocimiento de las partes respecto de las características  del negocio en el que al señor X le gustaría emprender.
    -   La oportunidad de mercado que el señor X entiende que representa el negocio en el que quiere emprender.
    -   Si se ha tratado alguna vez en la familia  la posibilidad de participar en ese negocio.
    -   Cómo podría influir la incorporación del negocio del señor X en las actuales actividades de la empresa familiar


    ¿Óptimo de Pareto o Equilibrio Nash?

    Dentro de la teoría de juegos nos encontramos a Jon F. Nash, que nos acerca la noción de “equilibrio” a  las soluciones de la mediación. Esta idea de equilibrio la contextualizó en los juegos de no suma cero (lo que una gana no implica necesariamente perdidas para las otras partes), como el dilema del prisionero, siendo además juegos no cooperativos. 

    El equilibrio de Nash consiste en una posible solución fruto de la combinación de estrategias de las partes (par de estrategias), que posibilitan un resultado estable, o de equilibrio.
    Decimos estable ya que implica una solución en la que cada parte de manera individual, no consigue más valor modificando su estrategia, mientras las demás mantengan las suyas; es decir: implica la mejor alternativa para cada una de las partes, teniendo en cuenta las alternativas del resto. Estaríamos ante el escenario en el que todas las partes han escogido, con conocimiento de ello, la alternativa que maximiza sus ganancias, dadas las alternativas del resto. 

    Por lo tanto podríamos ver al equilibrio de Nash en mediación como aquella solución en la que todas las partes están satisfechas, y ninguna de ellas se vería motivada a modificar individualmente el reparto establecido.

    Parece entonces que este equilibrio de Nash, pudiera ser importante a la hora de observar las fases más sustantivas de la mediación tendentes a la negociación; ya que nos hablan de un punto de consenso entre las partes que darían viabilidad y estabilidad a los acuerdos, por la satisfacción de las partes respecto de ellos.  

    No obstante una solución de equilibrio Nash, no implica necesariamente que se obtenga el mejor resultado al que las partes puedan acceder conjuntamente; sino únicamente el mejor resultado para cada una de ellas consideradas de manera individual. Esto implica que pudiera ser posible otra solución que maximice las ganancias de las partes si éstas coordinasen su acción a través de la negociación integrativa, generadora de valor. Ésto es algo que ya hemos podido observar al tratar la negociación distributiva e integrativa a través del dilema del prisionero. O dicho de otro modo, la solución de equilibrio Nash, no tiene porque ser eficiente en el sentido de Pareto, y por lo tanto las partes han podido pasar por alto otras alternativas en las que alguna o todas las partes maximizarían sus ganancias sin que eso implicase una pérdida para las demás. Esto daría un margen de mejora a la solución alcanzada en mediación, desde ese equilibrio Nash hasta ese óptimo de Pareto.

    *Más información sobre el equilibrio de Nash: https://es.wikipedia.org/wiki/Equilibrio_de_Nash


    Vilfredo Pareto, formuló el denominado óptimo de pareto u óptimo paretiano para referirse a la situación en la que ningún cambio posible en la asignación de los recursos podría incrementar la utilidad de alguien sin tener que disminuir al mismo tiempo la utilidad del otro. Podríamos por lo tanto pensar en la idea de óptimo de pareto como en esa solución respecto de la que no sería posible una mejora para una de las partes, sin que ésto implique un empeoramiento para al menos una de las otras. 

    Conceptos ambos, equilibrio Nash y eficiencia de Pareto,  que parecen de interés al aportarnos mayor profundidad a lo que habitualmente conceptualizamos como win-win o ganar-ganar, al referirnos al producto de la mediación.



    Otros aspectos sobre Mediación en el libro: